粮食安全是“国之大者”，事关民生、事关全局。连日来，北京、河北、黑龙江、吉林等多地遭受有历史记录以来最大暴雨袭击，部分地区洪涝灾害严重，对粮食生产流通与城市保供带来挑战。在地区冲突、极端天气事件等因素交织叠加并相互影响下，强化粮食产业链供应链韧性，全方位夯实粮食安全根基，成为保障国家安全的重要基础。

作为农业大国，中国粮食产量世界第一，但同样也是世界第一大粮食进口国，粮食供应结构性短缺问题突出，尤其是经济发达地区在粮食安全与综合保供方面面临更明显的压力。

全方位推进粮食生产、储备和流通能力建设，是扎实做好粮食安全保障，把“中国饭碗”牢牢端在自己手上的必由之路。当前各地区纷纷谋划组建区域粮食产业集团，保证地区粮油供应安全，推进粮食产业化经营。

但目前，地方粮食集团普遍缺乏自身造血能力，随着地方政府债务压力的逐步提升，企业现有发展模式面临挑战。2022年末，地方政府偿债率与债务率分别达到12%与110%，近五年内逐步攀升，债务风险逐年增大。由于粮食储备及轮换业务是基于国家政策指令的计划性粮食购销，不具有盈利性，而企业市场化业务处于缓慢发展或培育阶段，使得粮仓建设、粮食购销、保管轮换各个环节都需要财政进行补贴。预计“十四五”期间仅粮仓建设投资与保管轮换补贴就将接近4000亿元。

在粮食安全战略、国企价值创造要求下，新时期粮食集团的高质量发展已不止于完成储备任务，而是在做好政策性储备的同时提升自身盈利能力，以市场化转型反哺功能性任务，并在城市保供、产业带动上发挥更强担当。对此，地方粮食集团又该如何率先从顶层规划层面寻求破局之道呢？

中大咨询基于丰富的项目实践经验，通过“1-3-3-5”解码高质量发展下的地方粮食集团，深入剖析粮食集团面临的困惑与挑战，找到未来发展方向与关键成功要素，助力粮食集团实现新旧动能转化，推动高质量发展落地。

一、高质量发展前期遇到的一个困惑：如何在做强政策性储备的同时提升自身盈利能力？

一方面，粮食集团以保障区域粮食安全为己任，承担地方委托的粮油储备、粮食收购等调控任务，在粮食安全战略下，粮食集团将面临更重的储备任务、更高的储备要求；

另一方面，作为市场化经营主体，在国企价值创造要求与“一利五率”考核牵引下，粮食集团需要考虑如何找到可持续、可盈利的商业模式，并建立核心竞争力？如何从储备保管的单一环节向粮食产业链上下游延伸布局？如何通过做大做强市场化业务更好地支撑政策性任务的开展？

那么，在高质量发展的过程中，粮食集团将面临哪些主要矛盾和问题呢？

二、高质量发展的三组核心矛盾??

粮食安全驱动粮仓建设加快补足，“十四五”迎来新一轮粮仓投建周期。一方面，我国粮食储备量持续增长带动粮仓建设需求；另一方面，部分地区粮食仓储容量不足、设施老旧，仓储物流设施水平仍相对落后，成本高、效率低、损耗大，委托代储隐患大等问题仍很突出。

据不完全统计，“十四五”期间全国各省市预计新增粮食仓容 4136 万吨，改造（绿色、智能化、低温等）3793万吨储备粮仓，总投资超过1000亿元。

?但粮油仓储设施投资规模大、投资周期长且投资回报率低，对粮食集团的盈利水平与现金流水平造成明显压力。

【案例】西部某粮食物流园投资收益模拟

与此同时，提高储备指标既对粮食集团的产业链供应链管理能力提出更高要求，也带来更大的轮换亏损风险。一方面，高储备指标意味着高采购与流 通任务。我国粮食产量分布的不均衡，需要粮食集团进一步加强深化粮源基地建设，打造南北畅通的粮食流通大格局，提升优质粮源产销对接能力。另一方面，轮换是决定粮油储备业务收益水平的核心环节，更大规模的储备任务，也意味着可能带来更大的轮换亏损，这对于粮食集团轮换管理能力提出更高要求。

? 当前，地方粮食集团业务布局主要集中在“购”“储”两个环节，向前难以带动农业生产与粮食流通，向后无法引领区域粮油食品产业发展。

一方面，大部分粮食集团长期聚焦功能性任务，市场化意识较薄弱；另一方面，部分粮食集团过去曾尝试过拓展市场化业务，但由于采取了与企业发展阶段、资源能力不匹配的布局策略，导致投资失败项目陆续退出。

03?价值创造要求与市场业务拓展不足??

地方国有粮食集团的行业特点与业务格局决定了其盈利水平缺陷。一是政策性储备补贴收入天然增长受限，二是大宗贸易与仓储物流业务行业竞争激烈毛利率较低，三是粮油加工主要集中在价值链低端的粗加工环节。

三、高质量发展需要解决的三大问题?

中大咨询认为，在高质量发展的要求下，粮食集团需要解决三大核心问题：

● 为了满足上位要求与企业自身发展诉求，如何找准角色定位？如何从服务政府向服务城市、经营产业转变？

● 为提高企业价值创造能力，如何选择与培育第二增长曲线？做什么？不做什么？什么在先？什么在后？

● 为完成驱动要素升级，如何从以依靠财政补贴为主的旧动能向以产业运营、资本运作和数字化转型等新动能驱动转变？

四、高质量发展行动落地的五个方面

基于上述三组矛盾和三大核心问题，中大咨询提出粮食集团破局高质量发展、行动落地的五个方面，即做好储备安全保障平台、做强城市流通服务平台、做实粮食产业经营平台、做精产业资源整合平台、做优智慧粮油示范平台。

①做大储备规模

一是抓住国企专业整合的政策机遇期，推动本地粮油仓储设施资源整合，快速提高仓储服务能力，发挥储备业务的规模效益。

【案例】深粮控股通过跨区域资源整合，承担的储备任务由最初的60%提高至73%，且持续推进对宝安区、龙岗区的整合计划，管理效率不断提升。

二是抓住政策红利期，积极争取政府直接补助与融资支持，减轻项目投建压力。《国家发展改革委关于盘活地方政府专项债务限额存量做好专项债券项目有关工作的通知》(发改投资〔2022〕1440号)明确提出，将粮食仓储物流设施投资作为专项债支持的重点领域。各地区针对粮食仓储设施建设和升级改造，也相继出台专项资金支持政策。

【案例】西南某粮食物流园不同投资来源下的投资效益模拟

在相同投资规模、营收水平但不同的投入方式下，粮油仓储物流设施项目的财务回报截然不同。以西南某粮食物流园不同投资来源下的财务回报模拟为例。项目总投资1.38亿元，按照20年的运营期测算，在政府补贴30%、自有资金20%、专项债50%的投入安排下，项目内部收益率为，静态回收期为16.42年，但将专项债改为银行贷款的情况下，项目内部收益率下降38%，回收期也明显延长。

②发挥“储备+”协同作用

●?以储备抵御贸易风险，贸易与储备之间可根据市场行情灵活切换，以储备轮换作为底层收入防范贸易风险

●?以贸易提升储备利润，基于动态储备特点，日常库存量高于储备任务，超出部分灵活轮动

●?以大规模贸易及储备降低物流成本，贸易及储备形成规模化效应有利于降低整体物流成本

●?以物流提升运转效率，实现快速响应，通过依托物流节点优势服务储备、贸易的高效流通，并在应急时期保障城市供应安全

【案例】深粮控股以~100万吨政策性储备业务为基础构建贸易核心能力，储备+贸易模式贡献~80%收入。

我国粮食主产区与主销区相互分离，推动现代粮食流通体系建设是保障粮食安全的必然选择，也是粮食行业的核心竞争力之一。围绕“聚焦节点、汇集资源、稳健经营”三大原则，通过自建与战投并举的方式，增强核心物流节点布局，完善对外大动脉与城市微循环。

【案例】面对区域产业转型升级与保障粮油储备就近及时供应的矛盾，深粮控股在深圳市周边城市未雨绸缪，提前布局粮食仓储物流基地。

其中，区域性粮食产业物流园区作为粮食流通的咽喉要道以及产业发展的重要空间载体，成为粮食集团提升粮食物流集散能力以及培育产业集群的重要抓手。

03?产业延伸布局，做实粮食产业经营平台???

从只关注储备任务完成情况，向粮油食品全产业链延伸，是地方粮食集团发展的大势所趋。

粮食集团加快由公益性平台向粮油食品领域的国有资本投资公司转型升级，由聚焦“购”“储”单一环节，转变为培养粮油食品全产业链服务，通过投资融资、产业培育、资源重组等方式，推动多元化、一体化发展。

在赛道选择上，立足城市保供主责主业，通过资源整合与投资合作，搭建产业发展平台。向前适度延伸粮源基地，向后拓展粮油精深加工，并持续发力销售渠道布局。

? 向前，通过在粮食主产区建立培育优质粮食基地，一方面增强地区粮食安全保障能力；另一方面，为粮食精深加工提供高品质原料来源。

【案例】广粮与深粮通过与跨区域粮企混改、当地收并购等形式，在安徽、湖南等粮食主产区建立优质粮源基地，以产销互补实现效益最大化。

【案例】京粮集团通过与国内知名粮食集团、地方政府和民企开放合作，打造跨区域跨领域的大粮商。

通过产业经营与资本运作，延伸粮食产业链、提升价值链、打造供应链，实现弯道超车。

采取“产业基金+上市公司”运作模式，围绕粮油食品产业链开展投资并购，一方面，对产业基金投资的项目增设预留上市退出渠道；另一方面，提高和巩固上市公司行业地位，沉淀优质资产。

【案例】湖南粮食集团通过控股上市公司、收购优质企业等多样化的资本运作手段延伸产业链和扩大业务布局，致力打造粮食航母。

【案例】豫粮集团濮阳粮食产业园采用“筑巢引凤”“以投促引”“以投促产”的发展模式，锻造粮油食品加工长板。

【案例】业内国企龙头纷纷实现集团上市。

05?打造两大中台，做优智慧粮油示范平台???

依托数字化转型推动粮食行业现代化是大势所趋。打造“数字+业务”双中台，推动数据共享、业务融合、服务创新，实现以数智化带动产业从赋能向使能演进升级。将信息化、数字化和网络化的新理念、新技术、新业态、新模式与粮食产、购、储、加、销各个环节进行深度融合，加速粮食行业全方位、全角度，全链条的数字化转型，构筑粮食产业高质量发展新格局。

【案例】粤储粮围绕储备粮业务成功开展数字化转型，以智能仓储为中心，以作业流程为主线，构建“数字粮仓”管理平台，实现粤储粮下属全部省级储备库数据全覆盖。

【案例】川粮集团建设全产业链“云码溯源”，实现全产业链质量追溯服务数字化和粮油产业模式创新。

五、结语

通过“1-3-3-5”解码高质量发展下的粮食集团，中大咨询建议：

新时期，粮食集团的发展应从任务思维向市场化思维转变，从单一领域、单一环节走向多元化、协同化布局，从传统动能转向新动能驱动，在做好政策性储备任务的同时，主动加强经营性业务、粮油食品相关产业链布局，强化自我造血能力，做好储备安全保障平台、做强城市流通服务平台、做实粮油产业经营平台、做精产业资源整合平台、做优智慧粮油示范平台，打造一流的现代粮油食品产业投资集团。